简单来说
1、为什么要讨论商业模式：当商业模式中的每个元素都被正确对待，业务自然就会增长
2、怎么做：需要逐一按顺序解决这几个问题，使命、目标、价值定位、市场进入策略和组织
3、必备条件：理解商业模式里的每个元素
4、商业模式落地的核心条件：保持自上而下高度的战略一致性，以确保执行到位
一、商业模式的五个核心
一句话描述商业模式：组织团队高效地挖掘比竞争对手更强的客户价值、找到市场进入战略，并使之有效落地，以此来实现公司的使命。
商业模式涉及5个核心要素：
- 使命
- 目标
- 客户价值定位
- 市场进入策略
- 组织
第二、三部分做简单介绍。第四部分，以西南航空为例，详细拆解商业模式的每个要素，并在每个小节的最后一部分总结了西南航空带给我们的启示。
二、商业模式的Who、What、Why、Where和How
使命：这用于描述公司为什么（Why）存在，一个经得起时间考验的“使命”可能比我们想象的要重要得多，它从最根本的层面影响着我们大大小小的所有决策。
目标：包括市场和竞争区域（Where），以及目标客户（Who）。需要清晰的定义目标，并深刻的理解它们，以此为基础开发出足够聚焦且能整体保持一致性的商业模式。
价值定位：这是商业模式的核心，即What，包括了产品、服务、定价，以及市场进入策略。而市场进入策略又包括渠道、销售和市场营销。规划市场进入策略的目的是为了强化价值定位，并提升客户购买率和忠诚度。
组织：包括各种职能，公司文化、运营、财务等。组织是团队成员决策流程的载体（How）。
三、自上而下的解决商业模式中的每个元素
公司的战略涉及各个细节，从公司的商业模式设计、市场战略、到产品战略、组织战略再到流程战略等几十上百个细分模块的战略。
大部分的公司创始人都会犯一个错误：在战略层面解决问题的时候从底层职能的战略开始搭建，然后再到慢慢思考顶层的愿景与使命，甚至有时根本就忽略了顶层的思考。
- 在公司，你经常会看到老板会这样指派任务：小明，我需要运营战略；小白，我需要市场战略；小红，我需要销售战略；小黄，我需要HR战略。
这就像设计一辆车，分别单独设计轴承、引擎、刹车、电子器件，然后拼凑到一起，结果肯定不好。
我们看一个案例，来全面了解一下商业模式。
四、案例：西南航空，最简约、最成功的、最典型的商业模式
讲商业模式，应该没有比西南航空更好的例子了。1967年建立，西南航空已经成为了美国本土最大的航空公司之一，200亿美元年收入，5万员工。西南航空发展的历程中，拿了很多奖项，同时又保持了近50年盈利的记录，股票在此期间涨幅达2000倍。
1、使命：Why
一个公司的使命是这个公司所有决策最基本的出发点。
1971年，西南航空的使命很简单，以最低的价格提供最好的服务。
在过去将近50年中，西南航空的所有战略以及日常的决策都在不断强化或者落实这个使命。最初的使命早已渗到了西南航空商业模式的每个细节中。
如今，西南航空最初的使命被分解成三个元素，目的、愿景与使命：
- 目的：通过友好、可靠、低价的空中旅行帮助人们与他们生命中重要的人和事进行连接。
- 愿景：成为世界上最受人喜爱、飞得最多并且最盈利的航空公司。
- 使命：用热情、友好、自豪感与公司精神，专注提供最高质量的服务。
2、目标：Who和Where
商业模式要解决三个目标，市场、客户和区域。
明确市场竞争对手和动态，并针对目标客户，精细化调整价值定位的输出，在聚焦的区域推动落地，实现规模化效应。
仔细定义的目标可以让做决策更加清晰，并在一个更高的层面得到执行。如果现有价值定位已经在一个小区域、小市场与相应的目标客户中取得了不错的成绩，可以考虑目标的拓展。不过，如果最开始的市场都没有好的效果，急着拓展，做的越大、影响越坏。
1）西南航空的目标市场
市场战略是如何在市场中实现差异化 。
航空业竞争极其激烈，这个行业在2001-2012年期间，行业整体损失了500亿美元。
1967年，西南航空的创始人发现大的航空公司仅仅在全国性和区域性的机场间运营，西南航空决定开辟州内点对点的航线，最开始仅仅运营3个城市，达拉斯、圣安托尼奥和休斯敦。自从那时起，西南航空的商业模式就与其他航空公司不同，其他同行业的公司仍旧采取的是中心辐射周边的航线。
2）西南航空的目标客户
一个成功商业的最基本要素是满足潜在客户需求。
西南航空点对点的航班就是满足了那些希望只花1小时从达拉斯飞去休斯敦或者圣安托尼奥的出行需求。如果不坐飞机，他们只能开3-5个小时的车，加上前后的时间，可能要花7-9个小时。西南航空1975年年报便是这样描述如何满足这种需求的：空中最好的服务和最美丽的空乘人员（来替代7-9个小时疲劳的驾驶）。
因为挖掘并专注在了这部分未被满足的需求上（500英里以下的短途、希望更加快捷与舒适的旅程），西南航空对促进美国航空业发展起到了极其重要的作用：
- 商旅客户可以支付更低的票价、并享受更便捷和舒适的服务；
- 一般旅行客户可以在周末享受机票的折上折——同时，这又开辟了一个新的市场：周末出行+走访家人朋友、或者纯粹休闲、或者探索新天地。
在过去的将近50年，西南航空持续的专注于这部分商旅客户和旅行客户，并且将价值定位与市场进入策略打磨到了极致。
3）西南航空的目标区域
虽然现在西南航空覆盖超过100个区域，他们对于区域扩张的战略一直极其的小心。
一方面要扩张，另一方面要维护好自己的使命之一：低成本。因此，西南航空一直以来都采取局部区域高密度的战略打法，以此来降低成本、提升资本协同性与利用率。
在开始运营后的6年里，西南航空仅仅拓展了德州的6个城市的航线。虽然只有6个城市，在1977年一年里，西南航空就运送了200多万名乘客，平均一架飞机运送了约20万人，每天每架飞机运送约500人。而当时德州人口仅约1300万人。
因为专注的区域化运营，实现了极大程度的口碑效应，这也帮助西南航空节省了固定成本、人工和维护，以及广告的费用。
西南航空的目标区域的拓展都是在之前稳扎稳打的基础上，每次的衍生都基于已有的路线和站点，这保证了它近50年稳定的利润增长——持续深耕已有区域，实现规模经济与稳定的利润。另外，从机场的选择来看，西南航空也很小心，往往选择的是低成本的二线机场。
在国际扩张的时候，西南航空选择的收购对象AirTran与西南航空重叠的路线少，虽然覆盖的区域不多，但是也在稳健的运营。
4）从西南航空的目标设定中，我们能学到什么
理解、定义和执行目标市场、客户和区域是建立商业模式的核心。如果找到了差异化的定位，随后相应的执行就会有了长远的愿景。找到合适的客户、设计差异化的价值定位、明晰市场进入策略。并利用区域化深耕，实现规模化经济。
聚焦目标，直至业务已经成型，再进行市场、客户和区域的拓张。新的市场、客户和区域可以带来业务的爆发，同时，如果不做好准备，也会带来极大的财务冲击。我们经常犯的错误是，一下子步子迈得过大，分散精力在多个目标上，使得组织的执行效率变得极低。
3、价值定位：最核心的部分，即What
价值定位是商业模式中最核心的部分。
如果消费者觉得用你的产品更有价值，那就成功了一大半。价值定位包括产品、服务以及定价。说到底，客户花钱买产品是为了让自己生活的更好。所谓价值，就是：
- 理性的价值+感性的好处-价格
公司的核心团队要做的就是不断的提升客户能从你产品或者服务中获取的价值，并且打造可持续的、差异化的竞争优势，最终实现财务的回报。这是公司做到业绩长青的基础。
1）西南航空的价值定位
我们回顾一下西南航空的使命：最低的价格，最好的服务。一句话就基本上讲清楚了价值定位。
西南航空联合创始人赫布·凯莱赫（Herb Kelleher）对于客户价值理解的很清晰：“客户花更少的的钱，获得更好的服务。（虽然客户花更少的钱，）客户享受的是新式飞机，而非老式的；客户也能享受最好的服务与最高的准点率；并且客户在空中能获得最热情的招待。”
2）西南航空服务中理性的部分
航空服务理性的，也是最基本的部分就是高效的把客户从A带到B。
西南航空在点对点的路线中，有相比竞争对手更加密集的航班，为客户提供了便捷与高效的服务。在所有美国的航空公司里，西南航空的准点率是最高的之一。不仅如此，他们的登机效率也是最高的。如果客户要换乘，他们不会因此被罚款，换乘对于西南航空的乘客来说非常容易。
同时，西南航空也有比竞争对手更加优厚的积分规则，兑换也极其容易。
也正因为能持续地、高效地为旅客提供A到B的点对点运送服务，西南航空的客户满意度在美国航空公司里一直是最高的之一。
3）西南航空服务中感性的部分
西南航空公司的空乘人员比其他航空公司更加有趣且懂得照顾乘客。
如果乘坐的是西南航空的新飞机，花费同样的价钱，却能享受皮质的座椅、更大的腿部伸展空间。另外，还能享受免费的零食与饮料。花几美元还能用wifi和酒水。如果是常客，还能时不时收到免费的饮料券。最重要的是，托运和改变航班也都不用花钱。
因为这些无微不至的细节，西南航空才能很自信的在广告语中用“爱”客户这样的表达。其他任何一家航空公司，都没这样的底气，即使用了，可能大家也会觉得很奇怪。
4）西南航空服务的定价
在1993年，美国政府机构交通部甚至专门用“西南效应”来描述在美国航空业点对点航班的快速增长。“西南效应”其实就是以价值定位为基础的现象。现在让我们看一下价值定位中的最后一部分，定价。
历史上，西南航空一直是美国航空业中的低价主导者。不过随着Frontier、Spirit等廉价航空的兴起，仅从机票看，他们可能不再是价格最低的玩家。但是，乘机总体价格仍旧是最低的，包括加总额外的托运、选座、换航班等。
西南航空对自己的定价非常自信，甚至做了“#FeesDontFly”的营销动作，直接对比美国的国际航空公司和廉价航空公司，包括AA、United、Spirit、Delta、Virgin America和JetBlue，西南航空的总体费用仍旧是最低的。
5）从西南航空的价值定位中，我们能学到什么价值定位由产品、服务和定价组成。研究价值定位的目的是为了相比竞争者为客户提供更好的价值（产品或者服务的带来的好处与价格之差）。在过去将近50年中，西南航空持续的为客户提供超额的价值，并一定程度上引领了美国航空业的变革。
对于现在还在纠结的公司，你们最需要的是先审视一下你们的价值定位，很有可能你们现在提供的产品价值就是不如竞争对手的。即使对于那些比较成功的公司，关键的就是要持续的专注于差异化自己的价值定位，来提升客户体验，最值得做的就是成本控制。
4、市场进入策略：强化价值定位的过程
市场进入策略是一些列针对产品和服务公司如何驱动和满足需求的行为。
市场进入策略包括三个部分：渠道、销售和市场。真正好的市场进入策略能针对目标客户有效的强化价值定位。
渠道：最直接的就是直销、分销以及两者组合的选择。这步的战略目标就是利用一些列的活动提升触达潜在客群的基数，并实现转化。即，快速的让客户穿越营销漏斗：意识→考虑→转换→忠诚→倡导。
1）西南航空的直销渠道
随着基础网络的改善，互联网渠道的推广对于传统营销有着颠覆式的创新。成千上万的公司将阵地转移到了互联网推广的市场上。
一方面，西南航空的使命是低价；另一方面，在90年代后期，第三方机构Expedia、Priceline、Orbitz和其他几家订票网站渗透率提升。
西南航空做了令当时行业分析师根本不理解的决定：不与第三方机构合作，仅仅使用官网作为在线销售渠道。当时行业中所有人都觉得这个决定风险极高，并不再看好西南航空，毕竟其他航空公司都会与第三方机构合作推广机票。然而，因为前期价值定位清晰、并且获得了足够高的客户忠诚度，直销战略让西南航空节约了一大笔成本。
基于对过往客群的清晰判断，果断选择了直销，西南航空因此大约一年可以节约7亿美元的成本，这也为西南航空相比竞争对手给客户提供更有价值的服务赢得了腾挪空间。
渠道战略是市场进入战略中非常关键的一环，可能会直接影响商业模式的成立与否。
2）西南航空的销售与市场营销
西南航空的市场营销用“透明”和“爱”来反应低价与高品质的使命。“透明”强化了客户价值中理性的部分，“爱”强化了情感的部分。
市场营销战略简单来说就是信息与媒介的组合，一般有三种媒介：口口相传、自有渠道以及付费平台。西南航空的厉害之处在于能在这多种渠道上传递非常一致的服务理念。
西南航空跟大部分的B2C的公司一样，其实本质上不像B2B一样，没有“销售”一说。
我们经常会觉得市场部门似乎没有把工作做到位，但是往往核心问题在于我们给到市场部门的服务根本没有把价值理念定位清晰。两个跟西南航空一样很成功的案例，Costco和Trader Joe’s，他们几乎没有在市场营销上花什么钱，专注于价值定位，仅仅靠口口相传就运营的非常好。从2010年到2013年，西南航空的广告花费几乎没变，不过营收却增长了46%。
3）从西南航空的市场进入策略中，我们能学到什么
- 在业绩增长乏力的时候，我们经常会觉得是市场营销或者销售战略哪里做得不对，然后这些部门的负责人就被换掉了，或者给这些部门招聘更多的人手。然后这些公司真正要做的是认真审视自己产品或者服务的价值定位。
如果价值定位本身相比竞争对手就差了不少，就需要花精力完善，然后再考虑市场进入策略的细节，并通过这个层面强化价值定位。
如果价值定位没问题了，就需要仔细研究目标客群的购买路径并制定相应的市场进入策略。最后才需要看如何写广告词来满足潜在客户的情感与理性的诉求。
5、组织：这是一切的载体，即How
组织的目的是高效的开发客户价值定位和市场进入策略，并使之有效落地。
你作为CEO，你可能要反思的是，是不是你自己以及公司的每个人都专注在开发客户价值定位以及市场进入策略，并在全力以赴使其落地？
组织本身很简单，只是一系列的流程：团队成员、合作方以及IT等设备都按照一定的顺序进行业务的推动，同时，流程上的各种节点会被归纳进各种职能。
一般的职能有两种，价值链上的和起辅助支持作用的职能。价值链上的职能塑造了价值定位并实现了价值的传达与落地，其中包括物流、产品开发、生产、销售、市场营销和服务运营。支持的职能包括采购、IT、财务、HR和法务。
1）自上而下解决问题
从战略的角度看，如果上层的问题解决了，下面组织和职能的战略也会容易定义。
自上而下的战略一致性是实现组织运作效率的关键。战略一致性就包括了使命、目标、价值定义、市场进入策略、职能和组织这各个方面战略的打通。当然，组织能高效运作的另一个核心就是自身的能力。
西南航空通过组织战略进一步强化了它的商业模式。
2）西南航空对于“人”的关注
“人”在组织中的重要性再怎么强调都不为过。
西南航空内部的座右铭是：员工第一、客户第二、股东第三。西南航空联合创始人赫布·凯莱赫（Herb Kelleher）说，“如果员工能把客户服务好，客户就会回头，股东就满意了。这很简单，没有矛盾。这是一个链条。”
西南航空有行业中忠诚度最高的员工，他们工作时也充满热情。西南航空曾经曾经被评为最能实现工作生活平衡的公司，也在福布斯最好雇主排行上位列13。现在有超过5万名员工，公司从来没有过裁员或者降薪，主动离职率小于2%。
有三个关键要素成就了西南航空的人才战略：组织设计、人才培养机制以及公司文化。
3）西南航空的公司文化
公司的文化来自于自身的价值观，这包含了日常行为规范和工作环境。当然，福利和薪酬也是至关重要的。
最基础的是价值观定义：
- 西南式生活，战士精神、仆人的心态、有趣且充满热爱的态度；
- 西南式工作，安全与可靠、友好的客户服务与低成本。
西南航空的日常行为规范，包括团队间如何沟通、公司如何处理与员工的关系。工作环境包括办公室、登机口、飞机上。西南航空通过各种的活动、聚餐以及员工杂志来强化以上的价值观。
尽管西南航空是一家廉价航空公司，员工工资几乎是行业内最高的，并且员工能享受到丰厚的分红计划。光2015年，平均每位员工有1万2千美元的分红。西南航空的员工福利种样繁多，且极其慷慨。
虽然在我们谈及公司文化的时候，总觉得虚无缥缈，但是如果你真能认真对待公司自身的核心价值观，并通过日常行为规范、工作环境以及福利和工资来强化价值观，本质就已经打造了一家能基业长青的公司应该有的公司文化了。
4）西南航空的人才培养机制
强大的公司可以将自身的使命与价值观融入员工职业发展的每个环节，包括招聘、入职、发展、评估、提升。西南航空在这方面也做到了极致。
首先招聘流程就极其严格，申请者中只有2%的人能被录取，到了面试阶段的只有6%能录取。
新入职的员工会经历4周的培训，包括了各种有意思游戏来学习西南航空的价值观和文化。在开始工作后，每人也会匹配一位导师，参加各种午餐会、聚会来强化公司的行为规范和文化。
而针对员工的评估以及发展不仅基于他自身的技能，还会考察在日常工作中他们是否能贯彻西南航空的价值观。西南航空大学等一系列的培训为员工准备了领导力和管理上的发展课程，同时也会对员工进行持续的反馈和指导。
5）西南航空的IT等基础设施
基础设施包括设备、IT、各种器械以及其他物理资产。基础设施的战略和决策往往比较难，因为一般来说都是需要大量的投入，未来还需要持续的人工投入或者维护成本。然而风险也显而易见，这些设施很有可能快速被未来的技术给替代掉。
以西南航空为例，他们的基础设施战略仍旧延续了他们的低成本使命。在1971年，西南航空开始运营，那时只有4架波音737，可以运载112人，是当时很新的机型。而竞争对手在同样的航线上用的是15-25座的小飞机。西南航空花了1年时间实现了满载运营，这在成本结构上就有了极大的优势。如今，西南航空700多家飞机，全部是波音737，形成鲜明对比的是United Airlines，拥有超过20种机型。
西南航空能低成本运营的重要一个原因是他们一直用同一种机型，并且在点对点的路线上实现了满载。也因为只有一种机型，员工培训、维护和运营的成本也极大的降低了。
西南航空不提前选座的安排也极大的简化了系统与流程——根本不用花成本跟踪每架飞机每次航行的座位安排。
另外，不在座位上安装娱乐设备也为每架飞机解决了数百万美元的成本，其中包括因为设备的重量导致的额外耗油，以及相关的运营成本。
因为专注低成本高质量服务的使命上，西南航空的成本只用同行业竞品的75-80%。
6）西南航空的合作伙伴
有些是交易相关的合作伙伴，更重要的是战略合作方。
波音是西南航空最重要的合作伙伴之一。这种合作的好处不仅能为波音新机型的发售带来市场，也能为西南航空特别的商业模式打造定制化的机身。
7）西南航空的业务流程
公司业务相关的的每个举动都应是流程的一部分。流程的核心是简洁和高效，一切不创造价值的举措都应该被严肃审视。西南航空的流程极其简约，并且成本极低，同时也提升了航班的利用率，这很大程度上是因为人才、基础设计配套与合作伙伴为此打好了基础。
机组人员下飞机与上飞机的流程的每个细节都进行的分解，刨去了没有必要的环节，并且机组人员也有足够的激励，他们能迅速的实现不同航班间的转换。
不安排座位是另一个例子。因为没有这个环节，相应的客服与IT配备也可以被节省下来。不仅如此，因为座位是先到先得，这就让乘客就动力更早的来登记；同时也避免了机票过售而不得不把后来的顾客拒之门外。一个点的优化实现了一举三得。
西南航空简约的流程控制也成就了他们行业内领先的准时率，也帮助团队以低成本聚焦在公司使命的实现上。
8）从西南航空的组织中，我们能学到什么
西南航空的组织能有效的开发价值定位与市场进入策略，并且高效的进行落地。像他们这种能自上而下从价值定位、到市场定位再到组织能一以贯之的公司及其罕见。而正因为如此，造就了西南航空将近50年的营收增长。
- 如果一个公司没有使命或者使命不清晰，先解决这个问题。
- 如果目标市场、客户、区域太宽泛，那么请专注于更加明确的定义。
- 如果价值定位没法比竞争对手做的更好，那就花时间再想想。
- 如果价值定位非常强，那么市场进入策略需要仔细思考。
当商业模式最上层的部分被定义清楚了，下层的组织、职能战略也会更加容易的落地。如果商业模式已经相当稳健了，那就可以考虑下是否要扩张市场了。
每个公司都有基业长青的可能，但是归根结底还是战略与执行。
关键词：战略
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